今年以來，陳家山礦為積極應(yīng)對危機(jī)，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高經(jīng)營效果，及時調(diào)整了經(jīng)營策略，將精細(xì)化管理與成本管理有機(jī)的進(jìn)行了融合，深挖內(nèi)潛，狠抓內(nèi)控，嚴(yán)格控制了各項成本費(fèi)用的支出，實施了以信息化為基礎(chǔ)，以動態(tài)預(yù)算管理為手段的成本管理體系，收到了良好的效果。
一、建立完善了動態(tài)預(yù)算編制體系
為提升礦井經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，陳家山礦每年的11月份，都召開一次由財務(wù)部門牽頭，生產(chǎn)等部門參加的經(jīng)營測算會議，安排部署第二年的經(jīng)營管理工作。各生產(chǎn)科室根據(jù)下年度的產(chǎn)量、進(jìn)尺，測算所需材料、電力費(fèi)用，勞資科測算工資費(fèi)用，由財務(wù)科采用了零基預(yù)算法、增量預(yù)算法等方法，在充分考慮各種因素的基礎(chǔ)上，匯總測算出全礦的利潤情況，對不合理費(fèi)用進(jìn)行消減，再由各生產(chǎn)科室將指標(biāo)進(jìn)行分解，這樣經(jīng)過反復(fù)測算，確定出全礦的年度預(yù)算。局下達(dá)指標(biāo)以后，我們又將局下達(dá)指標(biāo)與自己測算指標(biāo)進(jìn)行比較，多次召開由各部門參加的指標(biāo)測算會議，分析尋找相差原因，進(jìn)行反復(fù)修改。最后，在局確定的利潤指標(biāo)基礎(chǔ)上，形成了全礦的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)。
預(yù)算指標(biāo)形成后，財務(wù)科將材料、電力、工資等原煤成本指標(biāo)橫向分解到各業(yè)務(wù)科室，各生產(chǎn)科室指標(biāo)縱向分解到各區(qū)隊單位，再由區(qū)隊細(xì)化分解到班組、個人。此外，我礦還編制印發(fā)了科室承包指標(biāo)表和區(qū)隊縱向指標(biāo)分解表，作為《陳家山礦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理辦法》的附表，一并下達(dá)執(zhí)行。
針對年度預(yù)算在執(zhí)行過程中，由于生產(chǎn)情況的變化，如：地質(zhì)變化、采面回撤和安裝，各月的材料、電力、工資費(fèi)用各不相同，實現(xiàn)的利潤也不盡相同這一情況，我們采取了月度預(yù)算與全年預(yù)算相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。每月27日，由生產(chǎn)科、計劃科安排出下月的生產(chǎn)作業(yè)計劃，作業(yè)計劃具體到各區(qū)隊的單項工作量、施工地點(diǎn)。各生產(chǎn)科室根據(jù)各區(qū)隊的作業(yè)計劃，預(yù)算出月度材料、配件、電力、工資等費(fèi)用，由財務(wù)科統(tǒng)一對生產(chǎn)科室，費(fèi)用測算的合理性進(jìn)行審核，將不合理的費(fèi)用審掉，將沒有考慮到的費(fèi)用增加上，預(yù)算出利潤指標(biāo)。然后召開成本預(yù)算會，進(jìn)行研究、討論，確定費(fèi)用指標(biāo)。最后，財務(wù)科將重新預(yù)算出的成本、利潤指標(biāo)反饋給計劃科，編制出每月的生產(chǎn)作業(yè)計劃，分發(fā)到各科室、區(qū)隊。內(nèi)部銀行以生產(chǎn)作業(yè)計劃作為費(fèi)用控制的依據(jù)。
內(nèi)部銀行在月度預(yù)算執(zhí)行過程中，實行旬報制度，每旬定期報告成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算差異進(jìn)行分析，根據(jù)各區(qū)隊工作量完成情況，在月度預(yù)算范圍內(nèi)調(diào)整下一旬的預(yù)算，隨時保證工作量與費(fèi)用相互配比。工作量增加，預(yù)算費(fèi)用增加；工作量減少，預(yù)算費(fèi)用減少，把預(yù)算差異控制在最小范圍之內(nèi)。
二、加強(qiáng)了預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制管理，形成了目標(biāo)管理與過程管理相結(jié)合的控制體系。
內(nèi)部銀行利用“經(jīng)營管理信息系統(tǒng)”先進(jìn)手段，建立了全過程的動態(tài)控制體系，對生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行分析、監(jiān)督、控制，對成本進(jìn)行實時控制。
經(jīng)管理信息化系統(tǒng)是我礦在局指導(dǎo)下，開發(fā)的一個企業(yè)管理軟件，包括材料管理、固定資產(chǎn)管理、工資管理、電力管理、銷售管理、計劃管理、統(tǒng)計分析、日常辦公等10個模塊，利用我礦的網(wǎng)絡(luò)資源，實現(xiàn)了經(jīng)營管理信息化。材料審批、領(lǐng)用和發(fā)放，各區(qū)隊工作量調(diào)整、預(yù)算資金增加減少等都在計算機(jī)上進(jìn)行，各科室、區(qū)隊及領(lǐng)導(dǎo)能隨時、隨地了解到情況，為動態(tài)成本預(yù)算管理提供了堅實基礎(chǔ)。
內(nèi)行以當(dāng)月的成本預(yù)算為依據(jù)，以工作量的發(fā)生情況為基礎(chǔ)，建立了成本超支預(yù)警體系。當(dāng)工作量減少或增加時，由生產(chǎn)部門及時按程序調(diào)減、調(diào)增費(fèi)用；當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時，財務(wù)部門將及時發(fā)出預(yù)警，并將超支情況反饋到生產(chǎn)部門進(jìn)行分析，為生產(chǎn)部門調(diào)整計劃指標(biāo)提供了有力的依據(jù)。
在當(dāng)月預(yù)算的成本目標(biāo)范圍內(nèi)，各區(qū)隊因工作量變化進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整時，由生產(chǎn)部、經(jīng)營部協(xié)商辦理，當(dāng)超出預(yù)算范圍以外的費(fèi)用發(fā)生時，由礦預(yù)算管理委員會審定，確保成本控制始終保持動態(tài)管理。
實施區(qū)隊三級核算制度，把區(qū)隊的材料員、核算員納入三級核算管理范圍，在礦內(nèi)行管理下，對區(qū)隊的成本費(fèi)用進(jìn)行核算，杜絕了浪費(fèi)，減少了支出。深入開展了“厲行節(jié)約、反對浪費(fèi)”活動，加大了技術(shù)革新、回收復(fù)用力度，使費(fèi)用支出控制在預(yù)算以內(nèi)。具體操作方法：依據(jù)月初生產(chǎn)經(jīng)營計劃中下達(dá)給各單位的資金，結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)量分解到班組，作為班組的收入（旬末按實際工作量調(diào)整），包括材料、配件、工資、電力和其他，支出根據(jù)實際發(fā)生額上賬。每旬按照臺賬上的支出情況和實際工作量調(diào)整收入，編制區(qū)隊核算報表，上報礦內(nèi)行。該報表和內(nèi)行核算出據(jù)的報表數(shù)據(jù)必須保持一致。
完善經(jīng)營分析機(jī)制，定期召開經(jīng)營分析會。每月召開一次由礦副總以上領(lǐng)導(dǎo)，生產(chǎn)、經(jīng)營科室負(fù)責(zé)人及相關(guān)成本管理人員參加的經(jīng)營分析會，分析節(jié)超原因，查擺存在問題，進(jìn)行整改完善。今年一季度，我礦召開了由礦副總以上領(lǐng)導(dǎo)，生產(chǎn)、經(jīng)營科室負(fù)責(zé)人及相關(guān)成本管理人員，區(qū)隊主管、書記、材料員、核算員參加的全礦材料專題分析會，重點(diǎn)研究降低材料消耗的方法和經(jīng)驗，收效良好。
三、建立了成本控制業(yè)績評價體系，各項成本預(yù)算指標(biāo)與工資掛鉤考核。
每月由內(nèi)行負(fù)責(zé)把各項指標(biāo)和工資掛鉤考核，相互轉(zhuǎn)化，充分利用工資杠桿作用，達(dá)到控制成本的目的。將各職能科室、各區(qū)隊的工資與其承包的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、成本費(fèi)用掛鉤，相互轉(zhuǎn)化進(jìn)行考核，按比例上下浮動，達(dá)到了傳遞壓力，提高經(jīng)營效果的作用。
1、機(jī)關(guān)各科室工資和全礦安全、利潤、產(chǎn)量進(jìn)尺及其科室承包指標(biāo)掛鉤考核。
各科室的工資與全礦安全、利潤、原煤產(chǎn)量進(jìn)尺指標(biāo)掛鉤考核，每項指標(biāo)占工資比例的10%，考核達(dá)標(biāo)后上浮10%，否則下浮10%。其中：安全為否決指標(biāo)，即當(dāng)月安全未達(dá)標(biāo)，即使完成了利潤指標(biāo)和原煤產(chǎn)量指標(biāo)，工資也不予上浮。
各職能科室同時與其承包的指標(biāo)掛鉤考核（如：租賃費(fèi)、電力、煤質(zhì)、材料、配件等），按核定比例浮動工資。即：當(dāng)完成指標(biāo)時，按掛鉤比例上浮，未完成時按掛鉤比例下浮。
2、各生產(chǎn)單位均與安全和利潤掛鉤考核。安全占工資總額的30%，單位發(fā)生一次傷亡事故，下浮30%，發(fā)生一次重傷事故下浮15%，發(fā)生一次輕傷事故下浮5%；利潤占工資總額的10%，按月兌現(xiàn)，當(dāng)全礦經(jīng)營利潤指標(biāo)完成后上浮10%，否則，按照減利或超虧比例進(jìn)行下浮。
雖然，我礦在成本現(xiàn)場管理方面做了大量扎實有效的工作，也積累了一些行之有效的經(jīng)驗和做法，但對照局領(lǐng)導(dǎo)的要求還有一定差距，與兄弟先進(jìn)單位相比還有許多不足。為此，我們將以今天這次大會為契機(jī)，按照上級領(lǐng)導(dǎo)要求，虛心學(xué)習(xí)兄弟單位的先進(jìn)管理方法和成功經(jīng)驗，不斷探索成本管理新途徑，以高度的責(zé)任感和出色工作業(yè)績，為把我局成本精細(xì)化管理推向一個新臺階而努力奮斗！
編輯 王莉
