隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的組織形式日趨集團化，目前企業(yè)集團公司模式已經(jīng)成為社會經(jīng)濟的主體，企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，由于其經(jīng)營方式的多元化，跨行業(yè)、跨地區(qū)的情況大量出現(xiàn)，這些變化客觀上要求必須加強對整個集團公司的監(jiān)管，特別是要加強對企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)管，而建立財務(wù)的集中管理體系是加強財務(wù)監(jiān)管，控制財務(wù)風險、促進集團公司穩(wěn)步健康有序發(fā)展的有力手段。目前，財務(wù)集中管理模式，已成為國際上一種流行的趨勢。
一、集團公司集中財務(wù)管理的含義
集中管理是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展的目標。
二、集團公司實施財務(wù)集中管理的必要性
1、有利于強化資金控制，實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，從而提高集團公司的整體信用和籌資能力。通過實施財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的有力控制，從而最有效地使用全集團的存量資金，由于集團統(tǒng)一對外開戶，企業(yè)集團的整體償債能力得到加強，信用度提高，企業(yè)集團可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業(yè)也可以通過集團公司獲取所需的資金。
2、有利于保證集團公司內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致。企業(yè)的擴張必然帶來企業(yè)層次的增加，如果集團公司財務(wù)管理職能分散，必然會導致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴重損害集團公司的利益。實行財務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實財務(wù)管理措施和集團公司的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件，保證了集團內(nèi)部財務(wù)目標的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
3、利于有效地實施對所屬企業(yè)的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業(yè)的控制。財務(wù)集中管理體系可以使集團公司決策層得到最真實可靠的財務(wù)信息，而財務(wù)信息又是其他各項專業(yè)管理活動的綜合體現(xiàn)，這就使得集團公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預期效果。
4、有利于實現(xiàn)集團公司整體利益的最大化。財務(wù)集中管理使財務(wù)管理一體化，提高了財務(wù)信息的質(zhì)量、強化了財務(wù)信息的溝通和共享，從而使集團公司核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，大大提高了集團公司所屬企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低經(jīng)營風險。
三、實現(xiàn)集團公司財務(wù)集中管理的條件
1、集團公司具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子公司隸屬關(guān)系密切，即集團公司多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團公司對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團總部才能在實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進行。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財務(wù)集中管理只能流于形式。
2、所屬企業(yè)地理位置分布相對比較集中。財務(wù)集中管理一般要求集團公司所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團總部財務(wù)部門及時了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。
3、集團公司本身應(yīng)具有良好的財務(wù)狀況。財務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團整體有良好的財務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎(chǔ)，否則，集團總部既不能從企業(yè)得到資金，也無法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業(yè)的資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實際意義。
四、實現(xiàn)財務(wù)集中控制的手段
1、實行資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配。資金是企業(yè)的血液，集團公司資金管理的目標是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團公司有必要對各公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)配。
資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行與建立財務(wù)公司。這五種模式各有優(yōu)缺點，根據(jù)我集團公司的發(fā)展情況，宜采用建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行模式。即公司總部對每個受控的下屬公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶。其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易都通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算。用以監(jiān)督資金流向。公司的資金余缺由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度。把閑置資金余額降到最低限度。
2、實行全面預算管理。預算管理體系是把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。同時，預算體系還明確界定了各責任主體的責、權(quán)、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。
3、統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為了加強集團企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng)營成果，降低集團公司的經(jīng)營風險和財務(wù)風險，制定統(tǒng)一的集團公司財務(wù)管理制度是建立財務(wù)集中管理體系的基礎(chǔ)。這些財務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財務(wù)信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。
4、實行財務(wù)人員委派制度。為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務(wù)活動，確保下屬公司財務(wù)信息的真實和準確，集團公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對其下屬公司派出財務(wù)人員。
委派財務(wù)人員負責下屬公司的財務(wù)管理、預算管理、會計核算等工作，加強下屬公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務(wù)管理水平。委派財務(wù)負責人應(yīng)定期向集團公司財務(wù)部進行述職報告。對委派的財務(wù)負責人實行定期輪崗制。
5、強化內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計是集團公司實施內(nèi)部監(jiān)督、事中控制,事后分析評價的重要手段，內(nèi)部審計的主要工作內(nèi)容為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務(wù)審計，審計的內(nèi)容有：財務(wù)狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財務(wù)預算的執(zhí)行情況；財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性；內(nèi)部控制制度等，保證公司財產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預防經(jīng)濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟效益。
五、財務(wù)集中管理尚需進一步探討的問題
每一種管理模式都有它的不足和局限性。因此也存在著很多爭論與實際操作中的難題，需要進一步的討論和探索。財務(wù)集中管理要妥善處理好以下幾方面的關(guān)系：
1、科學授權(quán)，統(tǒng)一管理。在實施財務(wù)集中管理的過程中，始終注意做到“集權(quán)有道，授權(quán)有序”，從資源和企業(yè)整體利益的角度，抓大放小，集中應(yīng)該集中的權(quán)限，同時充分考慮到基層的積極性，給予基層適當?shù)臋C動權(quán)。
2、合理控制預算。集團公司必須掌握各所屬企業(yè)制定的以財務(wù)管理的目標為前提，根據(jù)規(guī)劃、具體、系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到生產(chǎn)經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源和配置情況的財務(wù)預算，并時時對預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，統(tǒng)一監(jiān)控，及時了解各單位的財務(wù)狀況，更好的為其服務(wù)。
3、嚴格履行考核、監(jiān)控、激勵制度，完善對集團所屬企業(yè)的評價體系是財務(wù)集中管理的核心，集團公司必須對總目標進行層層分解，實行責任目標控制考核，確保整體目標的實現(xiàn)。
4、加強財務(wù)會計隊伍建設(shè)，提高財會人員的綜合素質(zhì)。財務(wù)隊伍建設(shè)是做好企業(yè)財務(wù)管理工作的根本保障。要實現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，全面提升集團公司的財務(wù)管理水平，沒有一支政治業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的財會隊伍，就難以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。
綜上所述，財務(wù)集中管理是符合集團公司財務(wù)管理要求的一種行之有效的管理模式。集團公司推行財務(wù)集中管理，能有效盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營風險，增強企業(yè)發(fā)展活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，從而提升核心競爭力和企業(yè)價值，促進集團公司可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
編輯 王莉
